Une ligne écrite par un tiers, reçue des deux côtés

Une ligne revient de plus en plus souvent dans les cahiers des charges : « vous partagerez le travail avec des coachs internes ».

Ces modalités de travail sont rarement explicitées en amont. La ligne est écrite par le commanditaire et les deux côtés ont peu de marge de manœuvre dans le choix.

J’ai écrit cette ligne dans des commandes avant de la recevoir moi-même dans des consultations, d’abord comme responsable d’un dispositif d’accompagnement interne dans une grande organisation publique, puis comme intervenante externe

Des deux places, le même constat : elle engage beaucoup et elle prévoit peu.

Ce sujet est un mouvement de fond

Le phénomène est documenté du côté du conseil. Le marché s’est contracté de 2 % en 2025 (Syntec Conseil, étude d’activité 2025-2026), pendant que les entités de conseil interne se multipliaient : en 2023, 65 % d’entre elles avaient travaillé avec un cabinet externe, et 85 % de ces projets communs étaient conduits en équipe mixte (données AFCI rapportées par Consultor).

Ces chiffres parlent du conseil interne, un métier voisin. Les équipes de coachs d’organisation internes vivent, elles, dans des dispositifs dédiés, au sein de directions de la transformation, de directions des ressources humaines ou de labs.

Le mouvement observé par les membres du CECORP est pourtant le même : les besoins de transformation se développent, leur prise en charge en interne se renforce et l’équipe mixte devient une forme de plus en plus courante de la mission.

Faire équipe est un classique du métier. Alors, qu’y a-t-il de particulier ?

On pourrait objecter que travailler à plusieurs est la norme. Le Manifeste du coaching d’organisation prévoit des missions « conduites en équipe », et une équipe de coachs apporte un regard sur ce qui se joue ainsi qu’une réflexivité en cours de mission.

Les participants ont pourtant distingué quatre spécificités de l’équipe mixte.

L’un des coachs appartient au système accompagné : il en est salarié et il y restera quand l’externe sera parti. Le binôme a été choisi par le commanditaire. Le temps de l’un est contractualisé, celui de l’autre rarement. Et la supervision, prescrite pour l’équipe de coachs, reste à inventer pour l’équipe mixte, à commencer par son financement.

Par ailleurs, la palette des situations est large. Elle dépend du dispositif interne (coachs à temps plein ou partiel, supervision existante ou non, reconnaissance du dispositif au sein de la structure), du niveau de maturité organisationnelle de l’entreprise et de la relation spécifique qui se joue entre le coach interne et le coach externe.

Une règle semble indispensable : l’alliance entre coachs interne et externe se prépare, se négocie et se régule avant que l’alliance avec l’organisation puisse réellement commencer.

Et pourtant, ce temps n’est pas toujours prévu comme un prérequis.

Ce que le Manifeste du coaching d’organisation pose déjà

Le Manifeste pose quatre fondations de l’alliance :

• La ressource interne est constitutive : « l’organisation, en tant que cliente, s’appuie sur ses propres ressources pour co-élaborer des solutions adaptées à son contexte ».

• La mission est collective par construction, « conduite en équipe et pilotée par un ou plusieurs coachs d’organisation ».

• Trois parties sont nommées : « la direction, ses équipes et l’équipe de coaching d’organisation ».

• La supervision est prescrite : « une équipe supervisée dans le cadre de la mission, qui pratique la régulation ».

Ces fondations ont une histoire. Dès 2008, Michel Moral et Sabine Henrichfreise décrivaient les rôles au sein de l’équipe des coachs, son besoin d’un regard tiers, et posaient qu’il est « indispensable de prévoir une interface claire entre l’équipe des coachs et le client » (Coaching d’organisation, Armand Colin, 2008).

La spécificité du coach interne au sein de l’équipe de coachs est précisément le point qui a été travaillé dans l’atelier.

On est sur le besoin et la demande du système, pas suffisamment sur le besoin et les attentes du coach interne.

L’absent des deux colonnes

L’atelier a commencé par deux colonnes, remplies par chacun depuis sa place :

• Ce que je crois que l’autre attend de moi.

• Ce que j’attends vraiment de l’autre.

Les deux listes se répondent en miroir : coresponsabilité du cadre, regard neuf contre connaissance du système, explicitation de l’implicite…

Un participant a alors nommé ce que les colonnes laissaient de côté : « On est sur le besoin et la demande du système, pas suffisamment sur le besoin et les attentes du coach interne. »

L’équipe interne est celle dont on parle le moins et qui dispose souvent de la marge la plus étroite : elle reçoit la mission, elle reçoit son binôme, elle reste ensuite, et sa position dans l’organisation dépend en partie de ce que le contrat prévoit.

Les premiers échanges ont d’ailleurs souvent lieu entre le manager de l’équipe interne et le coach externe.

Trois situations, trois façons de caler le dispositif

1 - L’équipe interne qui débute

Elle est experte de son organisation et novice dans la pratique.

Tout se joue avant : qualifier la demande, poser le contrat des rôles entre les trois parties, constituer la gouvernance, prévoir la régulation et la supervision.

Un risque de posture est apparu : pour asseoir leur légitimité, des coachs internes débutants peuvent être tentés de pousser le système et de glisser vers le conseil.

2 - L’équipe installée, dont les membres exercent à temps partiel

La question devient alors celle du temps : contractualisé ou non, disponible ou non.

Un groupe a évoqué le cas d’un coach interne dont 20 % du temps seulement est consacré à ce type de mission, le reste allant à son métier d’origine. Avec une question très concrète : ces 20 % sont-ils inscrits quelque part ?

Avec deux lignes hiérarchiques, le vrai commanditaire peut devenir difficile à situer et le temps nécessaire pour réguler finit par manquer au système.

3 - L’équipe rodée, dédiée et reconnue

Intégrer un externe y demande un vrai temps d’inclusion.

La supervision gagne à commencer en amont et à réunir les deux équipes. Et la clôture devient double : avec le client, mais aussi entre les coachs eux-mêmes.

Là encore, cet espace se prévoit, et se chiffre.

Quatre sujets que l’atelier a ouverts

1 - La place du commanditaire

Le Manifeste parle de la direction et d’une demande formalisée. La salle l’a relevé en premier : tous les commanditaires ne sont pas au clair sur les modalités d’accompagnement, ni sur ce qu’ils peuvent en attendre, ni sur ce qu’elles impliquent concrètement.

2 - La position de l’intervenant salarié du système

Le Manifeste demande à chaque intervenant de veiller « à son éthique personnelle, en lien avec sa posture et ses responsabilités dans le système accompagné ».

La condition de salarié, et ce qu’elle change, reste à écrire.

La salle l’a dit ainsi : une équipe interne ne peut souvent pas refuser une mission, et accepter l’externe revient aussi à partager avec lui la question déontologique d’y aller ou non.

3 - La supervision de l’équipe mixte

Le Manifeste prescrit « une équipe supervisée dans le cadre de la mission, qui pratique la régulation ».

Pour l’équipe mixte, les modalités restent à inventer : qui porte la supervision ? Quand commence-t-elle ? Qui la finance ?

La salle a proposé, en première intention, qu’elle commence en amont et qu’elle réunisse les deux équipes.

4 - L’alliance comme présupposé

Le titre de l’atelier la supposait. La salle l’a mise en doute : l’alliance est-elle toujours un levier ? Peut-elle parfois devenir un frein ? Existe-t-il des situations où elle n’est tout simplement pas possible ?

Le Manifeste prévoit un responsable de mission unique, garant du cadre. La salle a fait émerger des situations plus diversifiées, qui invitent à poursuivre la réflexion.

Le métier se partage le dispositif se cale.

Caler le dispositif est une décision de commande

De la place que j’occupais, la bonne volonté était là, des deux côtés.

Ce qui manquait tenait dans quatre lignes que personne n’écrivait :

• la répartition des rôles entre les trois parties ;

• le temps de coordination et son imputation ;

• la supervision de l’équipe mixte et son financement ;

• la clôture.

Quatre points qui se règlent au moment de la commande ou qui se paient ensuite.

Partager le même métier installe une confiance rapide, et c’est aussi ce qui peut rendre le désaccord tardif : on croit s’être compris, puis on découvre en cours de mission qu’on n’avait pas les mêmes contraintes.

Le métier se partage. Le dispositif se cale.

Quatre sujets restent donc ouverts : la place du commanditaire, la position de l’intervenant salarié du système, la supervision de l’équipe mixte et son financement, et l’alliance comme présupposé.

Le CECORP accueille les retours d’expérience de celles et ceux qui rencontrent ces situations sur le terrain.

FAQ 

Faut-il toujours faire alliance entre coachs internes et externes ?

La question est restée ouverte à l’atelier. L’alliance peut être un levier, mais certaines conditions peuvent aussi la fragiliser.

Une équipe interne qui n’a pas choisi la mission, un commanditaire qui attend de l’externe qu’il contourne l’interne, une demande qui met les deux équipes en concurrence : dans ces cas, le premier objet de travail n’est peut-être pas l’alliance elle-même, mais la commande.

Que devrait prévoir une commande qui impose une équipe mixte ?

Quatre éléments, encore rarement écrits : qui fait quoi entre les trois parties, le temps de coordination et à qui il est imputé, la supervision de l’équipe mixte et son financement, et la clôture, avec le client comme entre les deux équipes.

À défaut, chaque équipe remplit les blancs à sa manière.

Un coach interne et un coach externe peuvent-ils être supervisés ensemble ?

C’est ce que la salle a proposé en première intention.

Le Manifeste prescrit une équipe supervisée dans le cadre de la mission. En équipe mixte, cette supervision gagne à commencer en amont et à réunir les deux équipes, tout en tenant compte de ce qui les distingue : l’un des coachs appartient au système accompagné et y restera.