Réintégrer dans la stratégie 3 éléments immuables de l’organisation

Trois choses sont immuables dans les organisations, c’est-à-dire que leur transformation demande un temps long, voire très long et des actions spécifiques. La rupture est rarement possible. Également, elles ne dépendent pas de la volonté du dirigeant, des managers et des salariés, encore moins de parties prenantes. Et pourtant, sous-jacentes à toutes les activités, elles calibrent et régularisent la dynamique organisationnelle. Les considérer a postériori éclaire beaucoup d’échecs entrepreneuriaux, de projets stratégiques avortés ou mal aboutis. 

Quand une organisation exprime une volonté de transformation, si elle ne considère pas ces choses, elle risque de passer à côté de son projet. 

De quoi parlons-nous ? Tout simplement de la culture,  des processus organisationnels, du temps et de l’espace. 

Changer les éléments éphémères d'une organisation peut donner l'illusion que ça change, mais le système finis par reprendre sa constitution initiale

L’organisation est un triple système finalisé

Si je schématise l’organisation comme un système finalisé, j’observe immédiatement

Des éléments éphémères 

Ce sont les individus, les équipes et les réseaux relationnels. Leur finalité est contextuelle et contingente et dictée par la durée de leur présence dans l’organisation : par exemple atteindre les objectifs fixés, s’épanouir, servir tel ou tel type de client, apporter sa marque au monde, faire carrière, partir sereinement en retraite. Ephémères parce que personne n’est irremplaçable, parce qu’une équipe change dès qu’un de ses membres y entre, en sort, est absent et parce qu’un réseau relationnel est par définition polymorphe. 

Des éléments impermanents

Leur finalité est au service de la stratégie, comme par exemple, les systèmes managériaux (les Hommes, la qualité, les rôles), les organigrammes, les connaissances, les instances représentatives du personnel, les outils et la technologie, les lieux géographiques (l’usine, les sites, les pays, le télétravail). Moins éphémères que les premiers, leur transformation est possible et fait le quotidien des déclinaisons opérationnelles de la stratégie et des projets.

Des élément permanents 

Ce sont la culture, les processus, le temps et l’espace. 

• L’Espace : c’est la relation à la planète, l’impact sur et de l’écosystème. 

• Le Temps : comment l’organisation s’inscrit dans le temps, son histoire, son évolution, et son devenir. Par exemple, il n’est pas perçu de la même manière dans une start-up et dans une PME familiale, toutes deux pourtant de 80 personnes.

• Les Processus :  Je parle ici des enchaînements d’actions réalisés pour répondre à la finalité de l’organisation, ceux qui existent quoi qu’il arrive. On parle de processus intrinsèques : le soin sans nuire dans un hôpital, les activités de recherche dans un laboratoire de recherche, le financement des entreprises dans l’affacturage, la production de biscuits dans une biscuiterie etc. Pour bien comprendre, ce sont ceux qui guident le travail réel plus que les processus du travail prescrit.

• La Culture : Sans rentrer dans les définitions philosophiques, sociologiques ou anthropologiques, je définirai la culture ici comme tout ce qui structure la cohésion du groupe, de manière explicite comme implicite, et qui prend racine dans l’histoire de l’organisation. Comme l’implicite est par définition « pas dit », l’explicite est tellement évident qu’on le prend comme un élément du décor sans nécessairement le prendre en compte comme élément structurant. Ce peut-être l’élément fondateur de l’organisation plusieurs siècles auparavant, ou lors d’une fusion, des pans de culture de l’une et de l’autre organisation qui vont survivre dans la nouvelle organisation. Quand on considère également que la culture se décline différemment selon les lieux, les métiers, les silos, les projets… on voit tout de suite la complexité de la transformer. 

Tous ces éléments sont reliés et interagissent entre eux pour faire vivre l’organisation et constituer un système qui s’autorégule pour maintenir ses conditions de survie robustes, comme un corps humain maintient sa température à 37°. Changer quelque chose au niveau des éléments impermanents ou éphémères peut donner l’illusion que ça change, mais finalement le système reprend sa constitution initiale. C’est sans doute l’origine profonde des échecs et imperfections constants mesurés depuis un demi-siècle.  

La bonne nouvelle, c’est que l’accompagnement de telles transformations, s’il se fait dans la durée, ne demande que peu de présence et laisse beaucoup de marge de manœuvre à l’organisation.

Le coaching d’organisation permet la transformation orchestrée de ces trois systèmes organisationnels. Pour en savoir plus, je vous recommande la lecture du manifeste porté par le CECORP.

FAQ 

Qu'est-ce que le coaching d'organisation ?

Le coaching d’organisation est une démarche d’accompagnement qui travaille avec l’organisation comme système. Il aide à rendre visibles les dynamiques collectives, les modes de coopération, les tensions, les forces invisibles et les capacités d’action.

Qu’est-ce qu’une force invisible ? 

Elles sont trois : le temps long, les processus intrinsèques et la culture de l’organisation. 

Quest-ce que le temps long ?

C’est le temps révélé par la pérennité de l’organisation. Certaines organisation s’inscrivent dans un temps très long : Plusieurs siècles, la manufacture de Sèvre a été créé sous l’impulsion de Colbert par exemple. Pour une entreprise familiale, le temps long s’inscrit sur plusieurs générations. Pour une start up, le temps long peu avoir une durée de 2 ou 3 ans et se transformer (s’allonger) au fur et à mesure de sa croissance et de sa pérennisation.

Qu’est-ce que les processus intrinsèques ? 

Ce sont les processus à l’œuvre pour servir la finalité de l’entreprise. Ils existent même quand ils n’ont pas été décrits et/ou malgré la manière dont ils ont été décrits. 

Qu’est-ce que la culture de l’organisation ?

Sans doute ce qu’il y a de plus complexe à caractériser, la culture de l’organisation est le carrefour de son histoire, des ses relations avec son écosystème, de sa finalité explicité comme implicite, et de leur rencontre avec les éléments impermanents (la stratégie, le management, la qualité par exemple)  et éphémères du système (les femmes et les hommes,  les équipes et les réseaux relationnels)